Podcast: Filter en voelsprieten van de organisatie

Gespreksdeelnemers:

Interviewer/gespreksleider	Robin Rotman
Gast	Mustapha Ahajjam Directiesecretaris bij het detentiecentrum Rotterdam

“Kwetsbaar opstellen … dat moet je wel durven als directeur en dat is de key tot echt een succesvolle organisatie.” (Mustapha Ahajjam)

Robin: Welkom bij de loyale tegenspraak-podcast.
In deze miniserie onderzoeken we wat we kunnen doen om ambtenaren meer ruimte te geven om hun professionele mening te durven, mogen en kunnen uiten. Hoe kunnen ze hun innerlijke conflicten delen en zorgen of problemen aan de kaak stellen?

“Organiseer een rol binnen je organisatie die het vertrouwen heeft van het personeel. Die heb je overal lopen, je hebt altijd mensen van wie je weet dat ze draagvlak hebben. Organiseer die rol en laat je medewerkers ook daar naar binnen stappen makkelijk.” (Mustapha Ahajjam)

Robin: Vandaag te gast: Mustapha Ahajjam, directiesecretaris bij het detentiecentrum Rotterdam. Mustapha, leuk dat je er bent! Jij bent directiesecretaris in een gevangenis, je bent dus de rechterhand van de directeur. Dit is een omgeving waar law and order heerst, hier is het: duidelijkheid, protocollen … is er wel een beetje ruimte voor tegenspraak?

Mustapha: Ja, je zou eigenlijk zeggen van niet, hè … law and order hoe je dat mooi noemt.
Maar ondanks dat is er zeker ruimte voor tegenspraak. Alleen de vraag is: hoe organiseer je die?

Robin: Ja, ik kan me zo voorstellen: een gevangenis … daar moet duidelijkheid zijn, protocollen, de poorten moeten op tijd dicht zijn, er moeten hele duidelijke regels zijn …
Merk je dan dat je daar meer aan de voorkant moet afspreken om tegenspraak mogelijk te maken?

Mustapha: Ja, het is en blijft natuurlijk een hiërarchische organisatie. Afspreken is misschien niet het juiste woord, maar je moet er zeker wel voor zorgen dat tegenspraak mogelijk is; meer dan in een normale organisatie.

Robin: Een belangrijke vraag: wat is dat eigenlijk voor jou: loyale tegenspraak?

Mustapha: Dat je kan en mag en vooral durft te zeggen wat niet goed gaat. Vooral het woordje
‘durven’ komt dan bij mij in mijn hoofd. Dat hoor je vaak: dat mensen niet naar boven durven te stappen. Voor mij is loyale tegenspraak oprechte feedback die de organisatie beter maakt en die je ook durft te geven.

Robin: En waar denk je dat dat durven dan in zit: dat mensen wel vinden dat het anders kan of
anders moet, maar dat ze bang zijn dat die kritiek of tegenspraak tegen hen wordt gebruikt?

Mustapha: Ja, dat ook en vaak ook dat ze denken dat directeuren het gevoel hebben dat ze dat niet kunnen gebruiken, omdat ze het altijd beter weten. Voor ons is belangrijk dat de medewerkers denken: Ik geef wel mijn feedback, want de directeur wordt daar ook beter van.
Robin: Maar directeuren weten het toch ook altijd beter?
Mustapha: Ja, zo is het dus niet. Maar ze zijn er wel, hoor 100%, die het altijd beter weten. Die heb je ook, maar we moeten ervan uitgaan dat ook een directeur kan openstaan voor feedback en kritiek, maar de manier waarop vind ik ook heel belangrijk.

Robin: Als jij nu kijkt naar jouw eigen organisatie, zo’n gevangenis in Rotterdam, de mooiste stad van Nederland, wat zijn dan voorbeelden van loyale tegenspraak, waarvan jij zegt: Dat werkt dus echt hier?

Mustapha: Rotterdam heeft de mentaliteit van ‘niet lullen, maar poetsen’, maar ondanks dat kan
het heel gevoelig zijn dat je een directeur aanspreekt in de groep bijvoorbeeld. Dat soort dingen, die vermijd ik liever. Ik probeer een directeur onder vier ogen te spreken, als ik denk: Hier gaat iets niet goed. Ook tijdens overleggen niet en plein public.

Robin: Ah, wacht even, dit is jouw persoonlijk approach om tegenspraak te organiseren voor jezelf. Maar wat is een casus, een geval of een dossier waarvan jij zegt: Hier heb ik tegenspraak kunnen geven en het werd verwelkomd en het werkte ook daadwerkelijk? Een persoonlijke casus of iets in de organisatie, hoe processen georganiseerd zijn, of dat je kritiek uitte?

Mustapha: Wat wij, wat mijn directeur heeft gedaan, is mijn rol als verbinder van de organisatie. Mijn kantoor zit letterlijk bij het koffiezetapparaat. Daar is ook echt over nagedacht. Mijn deur staat letterlijk open, dus als iemand koffie zet, dan duurt het echt nog 30 seconden voordat de koffie bij ons klaar is, en dan draaien ze om en dan is het: Hee, Mus, trouwens …
En dan komt er een verhaal en zo probeer ik altijd feedback te geven en krijg ik ook feedback vanuit de organisatie. Ze voelen ook dat ze dat mogen geven aan mij en ik filter dan voor de directeur.

Robin: Dit is heel mooi, dit sluit ook erg aan op wat Renske Leijten van jou wil weten. Zij is Tweede Kamerlid voor de SP, zij zit in een andere aflevering van deze serie en luister even mee naar de vraag die zij voor jou heeft:

“Ik zou wel van Mustapha willen weten hoe hij nou uitdaagt en uitgedaagd wordt om dingen
die niet goed gaan, te melden en ook opgelost te krijgen.” (Renske Leijten)

Mustapha: Voor mij persoonlijk: letterlijk in mijn functioneringsgesprekken komt naar voren dat ze dat echt van mij eisen; dat ik feedback en loyale tegenspraak geef aan mijn directieleden, ook aan de andere directeuren. Dat is al punt 1. In mijn functioneringsgesprek wordt ook genotuleerd dat dat een doel voor mij is, dat ik dat ook moet behalen. Bij mijn volgende functioneringsgesprek wordt letterlijk gevraagd: Waar heb jij loyale tegenspraak gevoerd? Wanneer heb je mij teruggefloten, of wanneer heb je mij kritiek gegeven?
Dan moet ik echt met voorbeelden komen. Ze verwachten dat echt van mij.
Het tweede is: naar medewerkers toe wordt bij elke bijeenkomst, bij elke sessie mijn naam genoemd: Jongens, loop bij Mustapha naar binnen. Hij is ons filter, hij helpt jullie, jullie kunnen alles bij hem droppen, dus doe dat ook vooral, maak er ook gebruik van.
En dat doen ze ook: van de schoonmaakster tot aan de directeur loopt mijn kantoor binnen voor advies, maar ook om kritiek of feedback te geven.

Robin: En jij bent dan de man die die informatie en kritiek verzamelt en jij dropt dat vervolgens weer bij de directie?

Mustapha: Ja, dat klopt. En ik filter en kijk bij welke directeur ik moet zijn of bij de hoofddirecteur. En dan komt het op zijn plek.

Robin: Beetje flauw misschien, maar waarom staat jóuw deur open en niet hún deur?

Mustapha: Hun deur staat ook open en die wordt ook volop gebruikt, maar er zijn dan toch
medewerkers die laagdrempeliger zoeken. Ik ben doorgegroeid vanaf beveiliger, dus ik heb ook veel met de medewerkers samengewerkt, vele jaren, op de leefafdeling gelopen met de gevangenen met dezelfde medewerkers, toen activiteitenbegeleider geworden, sportinstructeur, afdelingshoofd, alle afdelingen gedraaid en nu in deze functie …
Robin: Oh wow, jij spreekt de taal van iedereen binnen de organisatie!
Mustapha: Ja, de taal van de werkvloer, noemen ze dat, en het vertrouwen naar mij toe is gewoon heel groot. En daar wordt ook gebruik van gemaakt. Dus de deuren staan zeker open bij de directeuren, maar niet iedereen durft dat nog, omdat ze vinden: Ik kan ook bij Mustapha terecht, dus waarom niet?

Robin: Jullie werken met een psychologisch contract: wat is dat voor ding?

Mustapha: Ja, dat klopt. Dat is in het leven geroepen toen we met de directieleden een heidag
hadden georganiseerd. Tijdens heidagen wordt altijd veel besproken, worden hele mooie afspraken gemaakt, maar toen kwam ik eigenlijk met het idee: Hee, waarom gieten we dat niet in een psychologisch contract?
Het is geen officieel contract. Het is leuk, maar vaak verwatert dat soort dingen. Dus wij hebben gewoon letterlijk alle afspraken neergezet, wat ook mijn rol is, met tegenspraak erbij en alles erop en eraan. En in het volgende MT-overleg hebben we daar allemaal een handtekening onder gezet en houden we elkaar ook eraan.
Robin: Wie heeft daar dan een handtekening onder gezet? Dat ben jij, MT ….
Mustapha: Alle directieleden, alle MT-leden, iedereen. En dat gaat echt over die tegenspraak die is georganiseerd, maar ook over betrouwbaarheid bijvoorbeeld, dat we binnen 24 uur naar elkaar reageren, ook al is het: Ik heb je mailtje gelezen.
Het is heel breed, maar het betreft echt heel veel afspraken die normaal niet vastgelegd worden.

Robin: Is het weleens moeilijk voor jou, want jij bent eigenlijk ook een soort boksbal? Je wordt echt naar voren geschoven als: Deze man moet je hebben, Mustapha vangt de klappen op.
Ik kan me voorstellen dat je af en toe ook weleens denkt: Hier voel ik me niet helemaal senang bij, het is makkelijk om mij naar voren te schuiven?

Mustapha: Klopt, ik word ook wel ‘windvanger’ genoemd. We hadden laatst een sessie waar we een schip hadden getekend en ze hadden mij helemaal vooraan gezet en directeur helemaal achterin boven, en ik vang dan alle wind op. Maar dat voelt heel goed, want ik wil graag de wind opvangen en ik wil graag mensen helpen die ergens mee zitten wat ze buikpijn geeft, dus ik vind die rol wel fijn.

Robin: Ik zat een biografietje over jou te lezen, superleuk, mooie termen: directeur zonder mandaat, voorzitter van MT, wat betekent dat allemaal?

Mustapha: Dat is allemaal zo gegroeid inderdaad. Als directiesecretaris ben je normaal gesproken de notulist van het directieteam en bereid je alles voor. Maar het werd al snel duidelijk dat mijn inbreng vanuit de werkvloer – want ik nam de taal van de werkvloer mee naar het directieteam – eigenlijk zo groot was, dat ze zeiden: Jij hoort geen notulist te zijn, de secretaresse wordt notuliste en jij wordt de voorzitter.
En ik breng ook heel veel in. Ik heb dus wel een grote rol gekregen binnen onze inrichting, maar dan zonder mandaat, want ik ben geen leidinggevende. Maar ik word ook wel gewoon directielid genoemd.

Robin: Dat betekent dus ook, dat als jij voelt dat er spanning is op de vloer – misschien is er een reorganisatie, of misschien wordt er nieuw beleid geïntroduceerd – dat jij ook je antennes binnen de organisatie gaat uitzetten: iemand zit niet lekker in de wedstrijd, ik ga even actief informatie ophalen?

Mustapha: Dat heb je heel mooi samengevat, dat is echt mijn rol: voelsprieten van de organisatie! Ik loop ook de afdelingen op, alle rondleidingen doe ik zelf. Ik stel heel veel vragen, ik heb bijna alle medewerkers in mijn telefoon zitten, ook medewerkers van de werkvloer, alle beveiligers. Ik stuur ze een verjaardagsappje als ze jarig zijn, ik houd het contact gewoon goed. Dat wordt ook enorm gewaardeerd.

Robin: Als het gaat over (loyale) tegenspraak en kritiek uiten, hoor je vaak de term: angstcultuur, zeker op de ministeries, als er weer eens iets gelekt is. Er is gedoe, het rommelt en dan zijn er weer affaires … dan komt er altijd wel een journalist met een reconstructie van deze hele casus en dan valt de term ‘angstcultuur’. Heb je dat zelf weleens mee gemaakt?

Mustapha: Ik heb het zelf niet meegemaakt, maar ik heb wel gehoord dat het bestaat.
Sommige medewerkers ervaren dat ook. Ondanks alles wat we doen en proberen te doen binnen de organisatie, zijn er nog altijd medewerkers die dat ervaren. We hebben te maken met heel veel leidinggevenden, echt heel veel, we hebben een grote organisatie met 400 medewerkers. Het is aan ons om dan te hopen dat medewerkers die die angstcultuur ervaren wel mij opzoeken of een soortgelijke medewerker die een rol heeft als ik. Ik vind dat iedere organisatie zo’n medewerker moet hebben. Je hebt natuurlijk vertrouwenspersonen, maar dat is weer een stap verder. Ik ben trouwens ook de portefeuillehouder van de vertrouwenspersonen.
Robin: Dat verbaast me niks.
Mustapha: Maar het zou fijn zijn als er een medewerker is die ze wel opzoeken, want ik kan ze wel helpen namelijk.

Robin: Oké, maar wat doe je dan, als je je als organisatie of directie realiseert: Hee wacht even, wij hebben hier een angstcultuur en ik heb het niet eens in de gaten gehad. Wij hebben dus kennelijk geen Mustapha-achtige gehad.
Hoe kom je daaruit? Wat kun je doen, je kunt iemand benoemen zoals jij …?

Mustapha: Wat wij doen, is gewoon hand in eigen boezem steken. Onze directeur gaat vaak de zeepkist op met alle medewerkers voor zich in de gymzaal of op het grote plein bij ons in de inrichting en dan vertelt zij gewoon wat zij voelt. Als er iets gaande is en zij voelt dat, dan vertelt zij dat gewoon open en eerlijk en dat wordt enorm gewaardeerd door de medewerkers. Ze krijgt ook heel veel mailtjes terug: Dat heb je goed gedaan, dat je je kwetsbaar hebt opgesteld.
Het woordje ‘kwetsbaar opstellen’ … dat moet je wel durven als directeur en dat is denk ik de key tot echt een succesvolle organisatie.

Robin: Dus zij moeten zelf ook af en toe denken: Kom maar met die klappen? Stel jezelf open en haal het binnen.
Even over jouw persoonlijke pad: dat kwetsbaar opstellen … je bemoeit je nu overal tegenaan, je zit er erg zelfverzekerd bij … ik zit hier naar een heel ontspannen man te kijken, die zich overal tegenaan bemoeit en met best wel veel branie alles weet te fiksen. Ik kan me voorstellen dat dat niet altijd zo is geweest. Is er een periode in jouw carrière geweest dat die tegenspraak wèl lastig voor jou was, zo van: Oe, ik vind het een beetje spannend allemaal?

Mustapha: Jazeker, als medewerker heb ik niet altijd tegenspraak durven geven aan mijn afdelingshoofden van destijds; dan praat ik over jaren geleden. Dus ik weet wat medewerkers voelen als ze dat zeggen. Als ik zo terugdenk: ik had niet echt een reden, het is niet te beschrijven in woorden, maar ik ging niet naar boven toe, als ik dacht: Hee ..!
Dus ik heb dit wel echt moeten ontwikkelen, het tegenspraak geven. De organisatie heeft mij daarbij geholpen door middel van zich, zoals ik al zei, kwetsbaar op te stellen en ook vaak aan te geven dat het bij ons mogelijk is. Maar ik heb het zeker ervaren wat medewerkers soms zeggen.

Robin: Maar dan heb jij misschien de mazzel gehad dat jij in een organisatie hebt gewerkt waar jij werd uitgedaagd door leidinggevenden die zeiden: Doe dat!
Wat doe je nu als je niet in zo’n warm bad terecht komt, waarbij er gelijk zo sfeer hangt: Kom maar, het wordt gewaardeerd. Dan moet je echt ‘de muurtjes gaan breken’. Wat zou je advies dan zijn?

Mustafa: Als je alles hebt geprobeerd, maar je komt er niet tussen … want je moet het wel
uitproberen. Je moet niet gaan zitten en denken: Ik mag hier geen tegenspraak geven, terwijl je niet echt feiten hebt, maar gevoel alleen. Dus ik zou wel proberen door middel van een functioneringsgesprek of gesprekken die je met je leidinggevende hebt, om het aan te kaarten: Staat u open voor feedback? En dan ga je horen: ‘Ja, dat sta ik’. Want geen enkele leidinggevende gaat zeggen …
En dan komt er een moment en dan benoem je dus eerst: Hee beste leidinggevende, ik heb in mijn functioneringsgesprek gevraagd of u openstaat voor tegenspraak en toen zei u ja. Dus bij dezen heb ik feedback voor u.
En dan geef je je feedback. Dan weet ik zeker, als je het op die manier doet, dat het dan wel heel gek moet zijn als die leidinggevende jou alsnog een ‘klap voor je oren geeft’, zeg maar.

Robin: Klein zijstapje: ik heb ook een vraag meegenomen van Gerard van Pijkeren. Hij zit ook in een andere aflevering van deze miniserie, heeft 40 jaar lang in de ambtenarij gewerkt, tot hoog in de boom door geklommen. Hij kijkt nu vanaf een afstandje een beetje naar die ministeries en vindt daar van alles van en hij heeft een vraag voor je, luister even mee:

“Ik ben benieuwd van Mustapha te horen wat hij er nu van vindt bij het verbeteren van zijn
organisatie, waar hij nu meer hinder van heeft: van uitvoering van zijn eigen organisatie,
of dat het beleid in dit huis gemaakt alleen maar gedoe oplevert?” (Gerard van Pijkeren)

Robin: Oe, Mustapha, leuke vraag. Wat is het antwoord hierop?

Mustapha: Zeker een leuke vraag. Als ik zo terugdenk, dan hebben wij eigenlijk meer last van
justitiebeleid, omdat wij het intern of lokaal altijd zo organiseren dat medewerkers van de werkvloer aan tafel zitten als wij iets bedenken. Dus dat maakt dat ons beleid altijd werkt, binnen.
Justitiebeleid is natuurlijk gemaakt door beleidsmedewerkers vanuit Justitie en dat is niet altijd
1-op-1 over te zetten naar de werkvloer.
Iedere gevangenis is ook anders, al moet ik wel zeggen dat wij goede banden hebben met onze beleidsmedewerkers, omdat wij een aantal jaren geleden een intense samenwerking zijn aangegaan om deze reden. De beleidsmedewerkers bellen nu ook altijd óns alvorens ze beleid maken, dus dat is wel het succes. Ik heb ze ook allemaal uitgenodigd, een stuk of 30 beleidsmedewerkers, en bij ons een dag in de gevangenis georganiseerd ‘Beleid meets werkvloer’. Daar hebben we elkaar ontmoet en zijn de drempels verlaagd en zie je toch een goede samenwerking.

Robin: Ik kan me best wel voorstellen dat er, in deze politieke omgeving, een soort extra laagje
ingewikkeldheid overheen hangt dan in ‘normale’ organisaties, want je hebt te maken met een
ministerie dat wordt gerund door een minister van een andere kleur, elke zoveel jaar. Daar zit een soort tegenstelling tussen de mensen in het veld en de mensen die de boel aanjagen.
En dan nog iets anders: we hebben het dan over loyale tegenspraak en de werkvloer die dan naar het management gaat, maar hier heb jij misschien een rol om tegen jouw directeur te zeggen: Dit loopt allemaal niet zo lekker, ze willen iets introduceren wat op papier misschien leuk is, maar in de praktijk gaat het gewoon niet werken.
En dan moet jij jouw directeur misschien naar het ministerie sturen om tegenspraak naar het
ministerie te gaan leveren in een context, waarbij dat misschien niet helemaal handig is, want er zit een nieuwe minister en die wil het gewoon anders. Zit daar spanning?

Mustapha: Ja kijk, het is inderdaad veel moeilijker. We werken in een heel politiek gevoelige context, maar ik heb zeker genoeg voorbeelden dat wij tot aan de minister tegenspraak hebben geleverd.
Robin: Voor de draad ermee met die voorbeelden!
Mustapha: Ja, er komt een nieuwe wet aangaande vreemdelingenbewaring, waarin een aantal dingen zijn genoemd. Er heerst een bepaalde sfeer in de inrichting van de vreemdelingen die wij nu binnen hebben zitten. Het is een harde wereld geworden. Daar stond bijvoorbeeld niet in dat wij bepaalde middelen hebben om ook de agressie tegen te gaan. De wet was al een soort van klaar, we hebben echt … tot aan de wet is die wet gewijzigd; er is een novelle gekomen, omdat wij nu wel die middelen hebben gekregen. Dat waren moeilijke gesprekken, ook met de wetsvoerders, maar ook met de staatssecretaris destijds. Maar die staat helemaal achter ons, die zegt: Ik snap het.
De taal van de werkvloer is wel tot aan de wet binnen gekomen, omdat mijn directeur toen zei:
Ik ga wel praten!

Robin: Wat is dan jouw rol in zo’n geval: die kritiek van de werkvloer opvangen en bij de directie droppen en die moet naar de minister?

Mustapha: Ja, precies dat. Want zij zeiden toen ze de nieuwe wet uitlegden: Allemaal mooi en aardig, maar als ik straks een klap voor mijn bakkes krijg, dan kan ik dus eigenlijk niets meer doen. Dan moet ik zeggen: Goedemorgen, je mag weer terug naar je kamer. Dat werkt niet.
Dat stukje heb ik meegenomen en is gehoord, en we hebben een novelle erbij gekregen, waarin dus wel middelen genoemd worden.

Robin: Deze titel ‘loyale tegenspraak’ is een beetje prikkelend; Renske vindt het helemaal niks.
Jij bent natuurlijk de man van het harmoniemodel, jij zit overal tussenin, je probeert iedereen binnen te halen, je probeert de vertrouwenspersoon te spelen, je geeft het door en volgens mij doe je dat best wel behendig. Maar er komt natuurlijk ook weleens een punt dat iemand tegenspraak levert en dat hij gewoon echt geen gelijk heeft, of dat misschien zijn persoonlijke egootje in de weg zit, of gewoon een beetje rancuneus is, zit gewoon al veel te lang bij de zaak, is gewoon een beetje zuur geworden. Er komt natuurlijk een punt dat je moet zeggen: Wacht even, dim even … zoiets.
Hoe ga je daarmee om?

Mustapha: Dat is heel herkenbaar en die mensen hebben we ook genoeg lopen. Uiteindelijk doe je gewoon je best om inderdaad de feedback tot je te nemen, maar je kunt niet de wereld verbeteren voor iedereen. Vaak zijn dat individuele kwesties, iemand die bijvoorbeeld drie weken verlof heeft gekregen in plaats van vier weken. Die vindt ook dat hij tegenspraak heeft geleverd: Ik wil vier weken. Maar daar is niet naar geluisterd.
Het is even gekscherend een voorbeeld, maar daar zijn wij natuurlijk niet voor. Het gaat over de dingen die iedereen raakt en de individuele kwesties proberen we zo goed mogelijk op te lossen, maar meer dan dat kunnen we ook niet doen.

Robin: Ja, jij bent een soort poortwachter, zei je in het begin al: mensen komen bij jou, je moet alles doorsluizen naar de directie. Dat betekent ook dat je af en toe nee moet verkopen en dat jij af en toe moet bepalen: Dit slaat nergens op, hier kunnen we niets mee.
Dat is tricky misschien?

Mustapha: Dat klopt, maar door het draagvlak dat ik de afgelopen jaren heb gecreëerd in deze rol, merk ik dat medewerkers daar wel genoegen mee nemen en dat als ze bij mij komen, weten: Als ik nu een antwoord krijg, dan is dat het gewoon.
Dat had ik ook altijd met de gevangenen vroeger: dan liepen ze vier bewaarders langs en dan kwamen ze bij mij om iets te vragen en dan wisten ze als ze mij waren geweest en ik zei ja of nee, dan stopten ze ook met vragen, want dan wisten ze dat er genoeg aan was gedaan. Dat is ook iets wat je opbouwt, met vertrouwen naar de medewerkers en ik ben dat filter inderdaad. En ik zeg ook heel vaak: Nee, dat gaat het niet worden om die en die reden.
Dat probeer ik ook goed te onderbouwen met stukken, met de wet bijvoorbeeld of andere dingen.

Robin: Ik denk dat ze geluk hebben met een type zoals jij op de werkvloer bij de gevangenis in Rotterdam. Stel dat er geen Mustapha is, iemand die de klap opvangt en doorsluist, maar je bent on your own, je hebt je leidinggevende en die heeft zijn/haar leidinggevende, etc. Wat is dan jouw tip? Hoe ga je ermee om? Je loopt ergens mee rond, misschien ga je wel met pijn in je buik naar je werk … wat doe je?

Mustapha: De eerste tip die ik geef, is aan de directie van de organisaties: creëer een rol die ik heb, in je organisatie, want hij is echt goud waard voor als je echt wilt groeien als organisatie.
En aan de medewerkers wil ik toch zeggen: eerst het gesprek aangaan met je leidinggevende, volg de lijn, ga niemand passeren. Volg de lijn van jouw leidinggevende en als je daar echt niet uitkomt, dan kun je altijd opschalen naar zijn leidinggevende. Dat mag ook gewoon, maar benoem het ook op papier: We zijn er niet uitgekomen, ik ga opschalen naar de directeur, naar jouw leidinggevende. Als dat niet lukt, dan heb je genoeg andere wegen: integriteitscommissies, klachtencommissies, vertrouwenspersonen. Je hebt genoeg wegen die jou nog kunnen leiden naar rechtvaardigheid, want zo noem ik het even.

Robin: Ja rechtvaardigheid, mooi! En dan de manier waarop … je zei in het begin van het gesprek al: Doe het niet en plein public, binnen een vergadering waar iedereen erbij zit, want dan duw je zo’n leidinggevende in het nauw. Wat is hier wel the way to go?

Mustapha: Kijk, ik heb heel veel ervaring hierin op gedaan in de loop der jaren en wat ik altijd
voorheen deed … Stel een directeur zegt iets en ik denk: Dat is niet helemaal waar, dan schuif ik hem/haar een briefje toe. Nu doen we dat met appen. Met mijn directeur Mirjam heb ik een hele goede band opgebouwd, ik app haar dan: Joh Mirjam, volgens mij was het niet 135, maar 188 … Dan kan zij zelf dat corrigeren en als dat niet lukt, dan zeg ik het op dat moment niet, maar dan zeg ik het achteraf. Dan stuurt ze daarna een mailtje: Beste OR-leden, ik kom even terug op dat onderwerp. Het was 188.
Dat ik niet continue haar in de reden val, of iemand anders. Dat waarderen ze heel erg en dat maakt dat ik altijd die tegenspraak kan geven.

Robin: De manier waarop jij alles omschrijft, het vereist best wel een hoop professionaliteit en
discretie van iedereen eigenlijk. Dus wat je ook doet, of je nu hoog in de boom zit of laag, er is genoeg ruimte voor, maar pas wel op: ga niet zitten tetteren in een vergadering, ga niet met woedeaanvallen bij iemand aan z’n deur staan. Wat doe je als de emoties toch hoog oplopen:
je wilt gewoon je verhaal kwijt en je bent misschien een beetje onredelijk, maar je vindt toch dat je gelijk hebt? Jij creëert wel een soort ideale situatie, waarin de lijntjes gevolgd worden, maar de praktijk is natuurlijk weerbarstig. Iemand gaat gewoon compleet over de zeik, omdat het de zoveelste keer is … zoiets. Hoe ga je daarmee om?

Mustapha: Ja, dat gebeurt inderdaad ook. We hebben ook te maken met mensen die erg emotioneel zijn soms en dan probeer ik toch te filteren wat de inhoud echt is. Want emotie vind ik persoonlijk goed, dat betekent dat je ergens voor wilt gaan. Als we de inhoud kunnen filteren, dan hebben we denk ik een goede slag geslagen. Dat we niet gaan focussen op de emotie, maar juist op de inhoud. Ik weet dat er ook directeuren voor open staan, omdat als iemand emotioneel wordt … dat zegt toch ook iets.

Robin: We hebben in deze podcast dus ook Renske Leijten van de SP, Gerard van Pijkeren, jarenlang ambtenaar geweest … wat zijn jouw vragen voor hen? Wat is bijvoorbeeld jouw vraag voor Renske Leijten van de SP?

Mustapha: Renske, je hebt een grote rol gespeeld bij de Kindertoeslagenaffaire. Stel dat er nu niets gebeurt, verwacht je dan dat zoiets weer gebeurt of niet?

Robin: Dat is een goede vraag, Mustapha, want ik denk dat Renske zegt: Ja, maar als we niet uitkijken, als we dit niet goed organiseren, als er geen ambtenaren aan de bel trekken, dan gaat het weer eens een keer escaleren.
Herken jij dat, heb jij het gevoel dat dat weer gebeurt of ben je daar bang voor?

Mustapha: Jazeker, als er nu niets gebeurt op dat niveau ook, dan gaan we zeker iets soortgelijks meemaken. Ik denk dat het nu een waarschuwing is voor iedereen en dat we dat nu gelijk moeten organiseren.

Robin: Mooi!
Andere is vraag voor Gerard van Pijkeren, hij zit in een andere aflevering samen met Peter van Lieshout. Gerard heeft 43 jaar als ambtenaar gewerkt, Peter iets minder lang, is een jaar of vier topambtenaar geweest, hij is ook wetenschapper. Wat is jouw vraag aan deze heren?

Mustapha: Zijn ze managers, of zijn ze gewoon medewerkers?
Robin: Nee, dit zijn natuurlijk de bobo’s!
Mustapha: Oké, de bobo’s … mooi woord, lang niet gehoord.
Mijn vraag is: stel ik ben een medewerker, hoe kan ik mijn kritiek zodanig formuleren dat jij dat als manager van mij aanneemt?
Robin: Oké, dit gaat dus een beetje over de stijl, hoe kom ik binnen?
Mustapha: Ja, de toon maakt de muziek.

Robin: Laatste vraag: ik gun eigenlijk iedereen wel een Mustapha, jij bent een heel handige, discrete man. Wat vind jij zelf dat de baas moet doen om die veilige omgeving te creëren, waarin je daadwerkelijk kritiek kunt uiten?

Mustapha: Stap 1 is benoemen dat je kwetsbaar bent en je kwetsbaar opstelt, dat je ook fouten maakt. Als je dat in de groep benoemt bij je medewerkers, dan wordt dat echt gewaardeerd. Dat heb ik al meerdere malen meegemaakt.
Ten tweede, wat ik al zei, organiseer een rol binnen je organisatie die het vertrouwen heeft van het personeel. Die heb je overal lopen, je hebt altijd mensen van wie je weet dat ze draagvlak hebben. Organiseer die rol en laat je medewerkers ook daar naar binnen stappen makkelijk.

Robin: Als ik nu mij podcast-business ga uitbreiden en ik heb straks 100 man personeel in dienst en ik heb iemand nodig om een beetje de tegenspraak te managen, mag ik je dan om wat tips vragen, Mustapha?
Mustapha: Helemaal goed, dat mag!

Robin: Mustapha Ahajjam, dank je wel voor je verhaal, heel veel succes met al het mooie werk dat je doet!

Luister ook de twee andere afleveringen in deze miniserie terug en je hoort het: het is de moeite waard! Dat kan via je favoriete podcast-app of kijk op www.loyaletegenspraak.nl. Daar vind je meer informatie over het hele project en over deze podcast.

Robin: Mustapha, dank je wel.
Mustapha: Jij ook bedankt, fijn om hier te zijn!