Ook IT-helden hebben morele vragen

Verknoopt in de systemen

“Als je bij I-Interim werkt kom je met regelmaat voor grote en ook ethische vragen te staan, terwijl je lang niet altijd de tijd hebt om daar even bij stil te staan. Je werkt vaak alleen aan een opdracht en wordt daarin gezien als een soort Superman of Superwoman, die met heldencape en al wordt ingevlogen als er ICT-problemen zijn die onoplosbaar lijken. De behoefte om met elkaar morele- en ethische vraagstukken te bespreken, komt vooral voort uit onszelf als I-Interimmers. Want we kennen nog genoeg voorbeelden waar het mis is gegaan of mis kan gaan. Denk bijvoorbeeld aan systemen waarin je fouten niet of nauwelijks kunt herstellen. Je kunt je misschien voorstellen dat de gevolgen daarvan voor burgers heel groot kunnen zijn. Veel van mijn collega’s zijn van mening dat daarover vooraf vaak te weinig is nagedacht. Het toeslagenschandaal heeft ons een impuls gegeven om binnen onze organisatie de handen op elkaar te krijgen voor een ethiekprogramma.”

Grote vraagstukken

“Mijn advies was toen om zo’n ethiekprogramma niet uitsluitend rond het thema integriteit te organiseren, omdat dit naar mijn idee een wat versteend begrip is geworden, dat we bij het rijk weggeorganiseerd lijken te hebben. Vaak gaat het bij integriteit over de schending van een gedragscode, bijvoorbeeld als privéstukken zijn gekopieerd op het werk. Maar we staan als rijksambtenaren voor veel grotere vraagstukken, bijvoorbeeld wat het effect is van ons handelen op een vertrouwenwekkende en rechtvaardige Rijksoverheid. Hoewel wij op een bescheiden plek zitten, dragen wij toch een flinke verantwoordelijkheid om kwesties als deze aan de orde te stellen. Ook in het werk van informatievoorziening (IT) hebben we te maken met voor- en nadelen bij bepaalde keuzes. De voordelen worden altijd stoer en breed uitgemeten. De nadelen worden voor het gemak vaak vergeten. Dat betekent automatisch dat er dan geen maatregelen worden genomen om met die nadelen om te gaan.”

Van expertgroep naar huiskamersessies en morele beraden

“Eerst hebben we een expertgroep ethiek opgezet binnen I-Interim Rijk, ergens in 2015/2016. Deze expertgroep is een kennisgroep, die de collega’s de gelegenheid biedt om het over morele en ethische vraagstukken te hebben. Bij het managementteam bestond vervolgens de wens om een programma rond integriteit te starten. Deze opdracht kwam bij mij te liggen, mede vanuit mijn betrokkenheid bij de expertgroep. Van deze groep waren al vijf mensen (waaronder ikzelf) in opleiding als gespreksleider moreel beraad.

Vanuit het inmiddels geformeerde Programma Integriteit en ethiek in de digitale Transitie (PIT!) zijn we gestart met huiskamersessies Ethiek & Dialoog. Medewerkers worden uitgenodigd om daar moreel- ethische kwesties te benoemen die ze in hun werk tegenkomen. De huiskamersessies worden twee keer per maand aangeboden. Eén keer per jaar deelnemen is verplicht gesteld, maar velen komen vaker. De morele beraden zijn facultatief. Die bieden we maandelijks aan, en als het nodig is ook op afroep, omdat in sommige gevallen de urgentie hoog is. En tot slot komen in de personeelsgesprekken moreel-ethische dimensies van het werk ook aan de orde.”

Veel animo

“Er is veel animo voor de gesprekken. In het begin kwamen vooral mensen aan bod die al lang rondliepen met zware morele last. Zij waren blij om hier eens met anderen in een veilige omgeving te kunnen spreken. Inmiddels zie ik mensen die meer afwachtend waren ook gaan meedoen. Ik denk omdat ze merken dat het over belangrijke zaken gaat, waar ze zelf ook tegenaan lopen. Dat kan ook met veel emoties gepaard gaan. Een socratisch onderzoek maakt deze emoties heel feitelijk. Je gaat terug naar wat er nu precies aan de hand is, en wat dat betekent voor de morele vraag die je hebt. Door de feiten uiteen te zetten en deze tezamen analyseren, neemt de emotie af en worden mensen kalmer. Gehoord worden speelt daarbij ook een rol, denk ik.”

“Er volgt trouwens geen advies uit zo’n onderzoekend gesprek. De casusinbrenger komt met behulp van methodische reflectie, door ook standpunten en perspectieven van anderen te horen, zelf tot een inzicht hoe te handelen in bepaalde situatie. Zo ontstaat perspectief. Ook de andere deelnemers aan het gesprek leren daarvan, vooral over welke waarden op enig moment in het geding zijn. De gesprekken verhogen het collectieve waardenbesef, en hoe daarnaar te handelen. Daarnaast draagt het luisteren naar oordelen, argumenten en perspectieven van anderen ook bij een de relativering van de eigen opvattingen en begrip voor anderen. Ik vind het leuk om te merken dat we steeds scherper worden in argumenteren. Het begin was best moeilijk, maar we raken steeds meer in staat om de moreel- ethische dimensies van ons werk te benoemen.”

“Een voorbeeld? We worden als interimmer soms aan iemand gekoppeld die niet in staat is om het werk te doen. Dat levert vragen op als: moet ik dit met deze persoon bespreken, of met de opdrachtgever waar hij of zij onder valt? Hoe kan ik het zo organiseren dat hij of zij in de opdracht toch een bijdrage levert met respect voor menswaardigheid? Heb je überhaupt een eerlijke opdracht gekregen als dit probleem niet expliciet is uitgesproken?”

“Mensen zijn heel dankbaar voor zo’n moreel beraad. Er hebben mensen geluisterd en vragen gesteld vanuit een eigen perspectief. Ter plekke formuleren casusinbrengers hun handelingsperspectief, en ik heb nog niet meegemaakt dat ze dat niet opvolgen.”

Management en moed

“Als I-Interimmers worden we geacht om een bepaalde hoeveelheid tijd te besteden aan persoonlijke- en professionele ontwikkeling en daar hoort aandacht voor moreel-ethische kwesties ook bij. Het management legitimeert dat wij hier tijd en aandacht aan besteden, en beloont dit ook.

Ook geeft het management het goede voorbeeld. Op een van onze teamdagen hebben managers zelf workshops gegeven over morele kwesties waar ze zelf tegenaan liepen. Ze hebben zich hier dus heel kwetsbaar opgesteld, heel dapper. Daarnaast hebben ze voor zichzelf ook morele beraden georganiseerd, onder begeleiding.”

“Het lijkt voor een manager nog meer moed te vragen dan voor medewerkers om samen met collega’s een eigen morele kwestie te onderzoeken. Dit heeft misschien te maken met een heersende opvatting dat twijfel of kwetsbaarheid een teken van zwakte is.”

Moreel vakmanschap

“Omdat we nu ook gesprekken voeren over waarden en de concrete betekenis hiervan voor ons werk, hebben we een gezamenlijk verhaal en een taal ontwikkeld die ons samenbindt. Dat is een belangrijke basis voor ons als organisatie. Er zijn inmiddels ook een paar medewerkers opgeleid in “Begeleidingsethiek” - een specifieke methode om technologie in de praktijk op een ethisch verantwoorde manier toe te passen.

Concreet betekent moreel vakmanschap bijvoorbeeld dat wij op basis van een ethische reflectie de opdrachtgever goed onderbouwd soms negatief adviseren om een wet op een bepaalde manier uit te voeren. We adviseren op het gebied van informatietechnologie, en daarbij hoort ook dat wij kunnen overzien wat de impact is van een bepaald besluit op het leven van burgers. We moeten onze opdrachtgevers én de politiek over deze implicaties goed onderbouwd adviseren.”

“Helaas moeten we ons soms uit een opdracht terugtrekken als we merken dat onze adviezen zonder argumenten terzijde worden geschoven. Elke keer weer speelt de vraag: wat behoor ik in deze situatie te doen? Soms betekent dit dat het MT besluit geen zaken meer met een bepaalde opdrachtgever te doen.”

“Als je een I–Interimmer in huis haalt dan haal je iemand binnen die oog heeft voor de maatschappelijke gevolgen van informatietechnologiebeleid. Dat is waar we voor staan. We willen dat deze werkwijze en aandacht voor ethiek terug te vinden is in ons aanbod. Het maakt onderdeel uit van wie wij zijn, wat onze rolopvatting is en hoe wij ons werk doen. Dat is het moreel vakmanschap van de I-Interimmer.”

Interview door Anne-Marie Buis