Hanteren van sociale complexiteit in transities
In de overgang naar een duurzame samenleving wordt veelal gesproken over ‘transities’, waarbij de focus ligt op de inhoud van de transitie: de klimaat- of de energietransitie bijvoorbeeld. Veel minder aandacht gaat uit naar het hóe van die transities. Terwijl dáár een belangrijke sleutel voor succes ligt: samen werken en samen leren aan transities is immers mensenwerk!
Door de bril van het systeemdenken ziet Esther de Haan van het Amsterdam Transition Institute patronen in de interactie in teams die sociale complexiteit veroorzaken. Juist ook in teams of netwerken die kolomoverstijgend samenwerken aan transities of opgaven. In de eerste themabijeenkomst van de Kenniskring Opgavegericht Werken Rijk van 2025 nam Esther ons mee in deze patronen binnen transitieteams en mogelijke interventies vanuit de rol van transitiecoaching, die uiteindelijk bijdragen aan transformationele leerprocessen op systeemniveau.
Onderstroom
De sociale complexiteit in de interactie tussen mensen speelt zich voor een groot deel af in de ‘onderstroom’; datgene dat we onbewust vaak wél voelen maar in eerste instantie niet direct horen of zien. Esther illustreert dit aan de hand van de kennismakingsoefening. We denken dat het gaat over de inhoud van wat iemand zegt, maar ondertussen gaat het over andere dingen: iemand’s stem, gezichtsuitdrukking, gebaren, lichaamshouding.
We proberen het ter plekke uit. Stoelen aan de kant, staand vormen we een kring. Elke deelnemer stelt zich voor en ontvangt direct feedback van iemand uit de groep over het effect van de manier waaróp iemand zich voorstelt. Een greep uit de reacties:
“Je manier van voorstellen is heel open. Ik ervaar dat als uitnodigend.”
“Omdat je het zo beeldend beschrijft, zie ik het helemaal voor me, alsof ik bij je in de zaal zit.”
“Ik vind je verhaal lekker duidelijk. Je geeft de indruk dat je weet waar je het over hebt.”
“Door je lach en grapje breek je de sfeer en leg je verbinding.”
“Je hebt een zachte stem. Dat vind ik aangenaam om naar te luisteren.”
“Jouw handen maken bewegingen op ’t hart, waardoor je verhaal warm en uitnodigend overkomt.”
“In de details van jouw verhaal klinkt zorgvuldigheid door.”
“Je maakt het heel persoonlijk. Dat geeft vertrouwen.”
“Je bent duidelijk goed in storytelling. Dat roept energie op!”
Deze oefening helpt deelnemers om zich ervan bewust te zijn dat de interactie tussen mensen meerdere lagen kent. Een transitiecoach focust op de diepere interactielaag ónder de inhoud, en helpt het team om de sociale complexiteit te hanteren die zich daar voordoet.
Transformationeel leren
Esther legt uit dat transities om meerdere redenen complex zijn. Dynamische complexiteit gaat over de moeite die onze hersenen hebben om de verbinding te leggen tussen dat wat we hier op deze plek doen en het effect dat dit heeft op anderen op een plek elders. Denk aan het kopen van goedkope kleding hier en het effect op de arbeidsomstandigheden van mensen of de ecologische omstandigheden elders. Een integraal beeld van de samenhang is nodig om dit te begrijpen. Systeemdenken helpt hierbij.
Bij een inhoudelijk complexe situatie is het niet voor de hand liggend hoe je iets voor elkaar kunt krijgen. Er zijn te veel bewegende of onbekende variabelen. Dan is het nodig om te innoveren. Daarbij past creatief leren.
De sociale complexiteit is het domein van de transitiecoach. De coach kijkt naar de relaties tússen mensen en helpt om de kwaliteit van deze verbindingen te versterken. Daarbij wordt gekeken naar de formele relaties conform de hiërarchische hark, maar óók naar de informele relaties in de onderstroom. De realiteit is dat zich diverse storingen voordoen op deze lijnen. Die onzichtbare verbindingen tussen mensen vormen voor de coach belangrijk gereedschap om mee te werken.
In de relaties tussen mensen gaat allerlei (on)zichtbare informatie op en neer. Om dat te kunnen begrijpen en er een interventie op te kunnen doen, biedt het systeemdenken handvatten. Esther licht toe dat de interactiepatronen tussen mensen circulair zijn: wanneer de één meer of minder doet van dit, doet de ander meer of minder van dat. Dat leidt tot een versterkende loop. Bijvoorbeeld: hoe meer gas de één geeft in een overleg (een leidinggevende, programmamanager, adviseur), hoe meer de ander gaat remmen.
Zolang partijen dit elkaar verwijten, en het gedrag van de ander gebruiken als excuus voor hun eigen optreden, verandert er niks. De transitiecoach helpt om dit soort patronen bespreekbaar te maken, en teamleden met elkaar te laten bekijken hoeveel ze van de ene en de andere kwaliteit nodig hebben om het gezamenlijke doel te kunnen realiseren. Esther noemt dit transformationeel leren. Op deze manier ontstaat een lerend team.
Afbeeldingen: typische structuur van een M1-team en een M3-team
Teamstructuren
Esther laat twee afbeeldingen zien van opgaveteams of -netwerken. De eerste structuur (M1) komt ze veel tegen in de praktijk. Hierin zijn meerdere opgavetrekkers met hun team náást elkaar bezig met hun eigen speelveld. De opgavetrekker is het centrale punt, waar iedereen een relatie mee heeft, maar er zijn nauwelijks dwarsverbindingen. Wanneer opgaven inhoudelijk samenhangen, kunnen stakeholders te maken krijgen met meerdere mensen van dezelfde overheidsorganisatie, terwijl die dat niet van elkaar weten of onderling hebben afgestemd. Dat is om meerdere redenen niet wenselijk.
In de tweede afbeelding is het anders georganiseerd. De opgavetrekkers vormen een gezamenlijk team waarin ze afstemmen in plaats van individueel druk te gaan geven (M3). Datzelfde geldt voor het managementteam en de opgaveteams. Door de verbindingen die er gelegd worden tussen de opgaven en de staande lijnorganisatie, komt er meer samenhang en gaan alle betrokkenen die ook steeds meer zien.
Er is theorie over hoe teams zich ontwikkelen en welke teamstructuur bij welk volwassenheidsniveau past (‘maturity’). Wanneer de transitiecoach hier inzicht in heeft, kan hij aan de teamstructuur zien in welke ontwikkelingsfase het team zich bevindt, en helpende structuurinterventies doen om het team in een volgende ontwikkelingsfase te brengen.
Transitietaken en rollen
Er zijn vier transitietaken of rollen die je allemaal nodig hebt om een transitieproces tot een goed resultaat te brengen. Daarbij is het én, én, én! Je moet eerst de juiste mensen bij de opgave betrekken (makelaar), want geen partij kan een opgave in z’n eentje realiseren. De architect gaat over het ontwerpen van het proces en de bijeenkomsten waarlangs mensen vervolgens kunnen samenwerken en leren. De management taak heb je nodig vanwege de sturing en verantwoording, en ook voor het oplossen van problemen in het team als mensen niet goed functioneren. De coachrol helpt, ten slotte, om lerende teams te creëren: door de onderstroom bespreekbaar te maken en groepen creatief te laten denken.
De (in)formele organisatie
Esther geeft aan dat als het ‘boven’ (in de formele organisatie) niet goed geregeld is, er extra gedoe ‘onder’ (in de informele organisatie) komt. In dat geval helpt de transitiecoach het team éérst om de formele organisatie op orde te krijgen. De coach zal vervolgens interveniëren op wat speelt in de informele organisatie. Als je alleen kijkt naar de formele organisatie, dan mis je de helft.
In alle fasen van het teamleren dat plaatsvindt is een gezamenlijke ambitie en verantwoordelijkheid nodig om verder te komen. Die is heel essentieel. De sturing vanuit de gezamenlijke opgave creëert beweging en richting. In de praktijk gaat het vaak mis op het gezamenlijke eigenaarschap: dat is onvoldoende of ontbreekt.
Daarnaast is het belangrijk om te onderzoeken wat de kwaliteit van het sociale systeem is, welke knelpunten zich daarin voordoen en wat daar de oorzaken van zijn. Een van de stappen vrij vroeg in het proces is daarom de systeemanalyse: het krijgen van een gezamenlijk beeld van het vraagstuk.
Rollenspel eigen cases
Tijd voor de deelnemers om met eigen casuïstiek aan de slag te gaan. Dat gebeurt in vier subgroepen rondom een aantal praktijkcasussen van deelnemers, die in het begin van de bijeenkomst zijn geïnventariseerd.
In deze casuïstiek draaide het om de volgende vragen:
- Hoe kunnen we samenwerken, waarbij we een aantal grote opgaven uit het ene domein combineren met die uit een ander domein?
- Hoe kunnen we de hele keten vereenvoudigen en betere samenwerking organiseren?
- Hoe kun je mensen die in hedendaagse praktische projecten werken meer betrekken bij strategische keuzes op tactisch niveau?
- Hoe kun je ervoor zorgen dat elk organisatieonderdeel zijn eigen verantwoordelijkheid pakt in het realiseren van hun aandeel in de opgave in plaats van kijken naar elkaar?
- Hoe ga je om met het verschil tussen waar vanuit politiek of bestuur op wordt gestuurd en waar medewerkers vanuit de inhoud op sturen in het belang van de doelgroep?
In de subgroepen simuleren de deelnemers een teamgesprek in de vorm van een rollenspel, met de rollen van opgavetrekker, teamleden en transitiecoach. Opdracht is om, terwijl de groep het gesprek aangaat over de door de opgavetrekker geformuleerde inhoudelijke startvraag, te onderzoeken welke gedragspatronen er spelen in de samenwerking, welk effect die patronen hebben en wat zou kunnen helpen om beweging te krijgen. Een patroon kan namelijk erg in de weg zitten om er samen uit te komen.
Na de gesprekken werd gereflecteerd op welk type gedrag helpend is of juist niet:
|
Wat werkt |
Wat werkt niet |
|
Het gezamenlijke doel expliciteren |
Te diep op inhoud gaan |
|
Commitment aan de voorkant afspreken |
Onderhandelen |
|
Expliciteren van dat wat er is, maar geen stem heeft |
Als de formele macht niet meedoet |
|
Bij het proces blijven |
Hoe harder de adviseur werkt, hoe meer de formele macht achteruit gaan hangen |
|
Verbeelden van containerbegrippen |
Jezelf niet op de foto zetten, buiten spel blijven |
|
Oog voor gezamenlijk belang |
Oneigenlijk eigenaarschap nemen |
|
Kijken of er aan de bovenkant in de formele organisatie nog gaten zitten |
Overtuigen |
|
Patronen bespreekbaar maken |
Geleerde lessen
De themabijeenkomst werd traditioneel afgesloten met een korte reflectie op het geleerde.
Wat hebben deelnemers geleerd?
- Als formeel niet goed is geregeld, dan heeft werken aan informeel (nog) geen zin
- Personen maken het verschil
- Hoe krachtig de plek van de verantwoordelijke manager is
- De bril van het systeemdenken ook op je eigen handelen en gedrag loslaten
- Hoe harder je werkt, hoe groter de kans dat je eigenaarschap van een ander weghaalt of afwezigheid faciliteert
- Ontdekken en herkennen van het onderwaterspel
Hoe ga je verder met de oogst van vandaag?
- Met medewerkers kijken wat hieruit in hun situatie van toepassing kan zijn
- Toepassen in opgaven!
- Met mijn eigen team en ook andere collega’s die we nodig hebben werken aan de kwaliteit van de relatie
- Het geeft nieuwe inzichten waar we ons als vakgroep op kunnen richten
Meer informatie
- Boek Transities van sectoren: systeemleren als succesfactor
- Website Amsterdam Transition Institute
- Bekijk in het bijzonder het opleidingsaanbod