Opgavegericht organiseren in tijden van bezuinigingen

Nieuwsbericht | 20-12-2024 | 09:29

Hóe dan, is een veel gestelde vraag. Opgavegericht organiseren gaat over het creëren van de randvoorwaarden om opgavegericht te kunnen werken. “Als je tóch aan de structuur gaat sleutelen, kijk dan naar hoe dat kan op een manier die het opgavegericht werken versterkt”, zegt Renate Beckers, organisator van deze succesvolle reeks themabijeenkomsten.

Scan voor de opgavevriendelijke organisatie

Anne Teunis-Fransen (TwynstraGudde) en Maartje Duineveld (gemeente Rotterdam) hebben samen een scan ontwikkeld als hulpmiddel voor het gesprek in organisaties over de vraag: hoe kunnen we opgaveteams zo goed mogelijk faciliteren? Dit gesprek is nodig, want ambtenaren worstelen met de spagaat van de tweebenige organisatie. De ambtenaren hebben met twee dynamieken te maken. Ten eerste de hiërarchische lijnorganisatie, die doelmatig en rechtmatig het werk moet doen. Daarnaast de netwerkorganisatie, waar over grenzen van organisaties heen gewerkt wordt aan maatschappelijke vraagstukken. De eerste vraagt om regels en procedures, de tweede om loslaten en vertrouwen. Beide dynamieken zijn nodig, maar leveren wel spanning op. Je hebt grenswerkers nodig die beide dynamieken kunnen verbinden.

Een opgavevriendelijke organisatie stelt de opgave centraal en faciliteert die in al haar facetten. Er is geen vastomlijnd stappenplan, maar er zijn wel elementen waar je aan kunt werken om opgavevriendelijk te worden als organisatie. Sinds afgelopen zomer is er een bèta-versie van de scan voor de opgavevriendelijke organisatie beschikbaar. Daarmee kun je bekijken waar je nu staat als organisatie en aan welke knoppen je kunt draaien om het werken aan opgaven beter te ondersteunen. Dat geeft richting en aanknopingspunten voor het doen van interventies.

De scan bevat 6 thema’s: personeel, cultuur, strategie en doelen, systemen, structuur, management en bestuursstijl. Voor elk thema beantwoord je een aantal stellingen door op een schaal aan te geven of je het ermee eens of oneens bent. Het totaalplaatje geeft een indicatie van de mate van opgavevriendelijkheid van jouw organisatie in jouw ogen. Met de uitkomsten van de scan kun je met elkaar in gesprek; waarin zijn we al (voldoende) opgavevriendelijk en wat hebben we verder te ontwikkelen? Vervolgens kun je er met elkaar bewust voor kiezen om één of meerdere interventies in te zetten.

Toekomstbeelden van opgavegericht organiseren

Renate Beckers (Rijksconsultants) licht toe wat het onderzoek naar wendbaar en opgavegericht organiseren, dat zij het afgelopen jaar voor het ministerie van Infrastructuur & Waterstaat (IenW) heeft uitgevoerd, heeft opgeleverd. Het onderzoeksteam signaleerde dat in de praktijk van de rijksoverheid bij organiseervraagstukken veelal wordt gekozen voor bekende, standaardoplossingen. Wendbaarheid wordt bevorderd met flexpools en opgaven worden gegoten in programma’s. Als ergens een oplossing werkt, bestaat bovendien de neiging om deze op te schalen. Het onderzoeksteam wilde tegengas geven op deze reflex, door een variatie van alternatieve organiseervormen in beeld te brengen. En door zich bij elke onderzochte casus af te vragen: wat maakt dat dit hier en nu werkt, en onder welke voorwaarden kan dat dat elders ook werken?

Het onderzoek leverde een brede kijk op wendbaar en opgavegericht organiseren op; je kunt hieraan werken door te sleutelen aan de mensen, het werk, de werkwijze, de sturing en de structuur. In het onderzoek is voor 16 casussen als het ware ‘onder de motorkap’ gekeken naar hoe ze zijn georganiseerd. Ook zijn de randvoorwaarden voor succes in kaart gebracht. Als een organisatie langer bestaat, wat maakt dan dat ze het zo lang hebben overleefd? Rond de 4 jaar blijkt er namelijk een kritiek punt te zijn. Dan wordt de staande organisatie onrustig, wisselen sleutelfiguren van plek en neemt de roep om de werkzaamheden van het programma naar de lijn te brengen toe.

“De mensen die in opgaven werken hebben tools nodig om dat te kunnen doen.”

Renate gaat in op de belangrijkste resultaten van het onderzoek, verwoord in 5 kernissues:

1. De lijnorganisatie is dominant over de opgave organisatie. In rust is dat hanteerbaar, maar als er stress op komt, zoals bij bezuinigingen, dan worden zaken als budget en personeel weer weggehaald van de opgave. Uitdaging is dat op de een of andere manier gelijkwaardiger te organiseren.
2. Er is een neiging tot ‘one size fits all’ in de manier van organiseren. Er is maar 1 oplossing die overal op toegepast wordt. Wendbaarder organiseren en meer variatie toestaan is nodig.
3. De kwaliteit van het opdrachtgeverschap verschilt nogal. Ruimte, rugdekking én steun van een opdrachtgever zijn dringend gewenst. Wanneer het opdrachtgeverschap voor de opgave te laag in de organisatie ligt en de opdrachtgever te weinig steun geeft of te veel op afstand blijft, helpt dat niet.
4. Opgavegericht werken dien je te borgen in sturing en verantwoording en te faciliteren vanuit de bedrijfsvoering. In de praktijk is dit echter volledig geënt op de lijnorganisatie.  Opgavehouders zijn vaak maanden of zelfs jaren bezig om de randvoorwaarden op orde krijgen, voordat zij überhaupt voortgang kunnen boeken op de opgave.
5. Leren vindt voornamelijk lokaal plaats, bij individuen en in teams. Organisatieleren of systeemleren over kolommen heen is een puzzel waarop we nog weinig antwoorden hebben.

Het onderzoeksteam vermoedt dat deze patronen breder spelen binnen de overheid. Dat zou betekenen dat de geschetste oplossingsrichtingen ook breder soelaas zouden kunnen bieden.

Transitie van de rol van de overheid met de X-curve

Maartje vertelt dat een transitie een radicale of fundamentele verandering is in denken, doen en organiseren gedurende een lange termijn (20-50 jaar). De term transitie koppelt ze vervolgens aan de rollen van de overheid op basis van het NSOB-kwadrant. De complexe vraagstukken van deze tijd vragen om nieuwe rollen, te weten een samenwerkende en responsieve overheid, die inspeelt op wat in de samenleving leeft. De doorontwikkeling van de overheid naar nieuwe rollen is een transitie op zich. Responsief zijn vinden we als overheid nu nog heel moeilijk. Neem het voorbeeld van de opvang van Oekraïense vluchtelingen: in eerste instantie was het idee in Rotterdam om te verbieden ze thuis op te vangen, maar hoe mooi is het als een gemeenschap dit soort zaken zelf organiseert?

“Hoe mooi is het dat zo’n initiatief komt vanuit de samenleving en dat je dit kunt faciliteren?”

Maartje neemt de deelnemers vervolgens mee in de X-curve van transities (van Derk Loorbach/DRIFT), aan de hand van het voorbeeld van de energietransitie. Je hebt een opgaande lijn die start met experimenteren in niches. Bij de energietransitie waren dat bijvoorbeeld zonnepanelen en windmolens. Dat gaat zichzelf versterken en uiteindelijk, als een innovatie succesvol is, kan het het nieuwe normaal worden. Dan zijn de systemen aangepast, denkt men er positief over en gedraagt men zich ook anders dan voorheen. Een voorbeeld is overgaan op elektrisch koken in plaats van op gas.

Daarnaast is er een dalende lijn van ombouw en afbouw. Die start met optimaliseren, hetzelfde een beetje beter proberen te doen, bijvoorbeeld met duurzamere CV-ketels die nog steeds op gas werken. Dan volgt destabilisatie, het besef dat het echt anders moet, bijvoorbeeld omdat gas te veel CO2-uitstoot oplevert. En chaos: de conclusie dat iets niet meer werkt, terwijl er tegelijkertijd nog geen oplossing is. In de chaos komen het nieuwe en oude bij elkaar, wat discussie en controverse oplevert. In de energietransitie gaat dat bijvoorbeeld over het al dan niet bouwen van nieuwe kerncentrales. Dan kun je bewust besluiten ergens mee te stoppen, af te bouwen of uit te faseren. Denk aan stoppen met gaswinning in Groningen.

Opgavegericht werken zou je als een verschijnsel in de opbouwfase kunnen zien. Op allerlei plekken wordt ermee geëxperimenteerd, nog op verschillende manieren. Dat maakt ook dat we opgavegericht werken en opgaven nog niet allemaal hetzelfde gedefinieerd hebben. Dat hoort gewoon bij de fase waar we in zitten. Aan de bovenkant van de X-curve, in de ombouwfase, past het huidige sectorale werken, waarvan we inmiddels vaak wel voelen dat het niet meer goed werkt. Aan die kant zullen we met dingen moeten stoppen, dingen anders moeten gaan doen, om de rol van de overheid goed te kunnen (blijven) vervullen. Een essentiële vraag aan de eigen organisatie is dus: wat hebben we op te bouwen en wat hebben we af te bouwen?

Denk daarbij niet alleen aan nieuwe dingen, maar vraag je ook af: wat is niet meer helpend? Sommige oplossingen zijn te ver doorontwikkeld en schieten hun oorspronkelijke doel voorbij. Wellicht is daar winst te behalen. 
 

Opgavegericht organiseren

Maartje vertelt dat de huidige werkwijze vaak gericht is op optimaliseren. Dat zie je ook terug in tijden van bezuinigingen. Echter, opgavegericht werken vraagt écht om anders denken, doen en organiseren:

• Krachten uit de samenleving beter benutten
• Minder beleid maken, meer realiseren
• Meer in horizontale netwerken in plaats van verticale kokers werken
• Koppelkansen creëren
• Gezamenlijke middelen organiseren

Maartje geeft als voorbeeld de verschillende manieren waarop je een buurtfeest kunt organiseren. Eén partij kan alles bepalen (wat, wanneer, hoe laat, met wie) en ook zelf alles betalen. Óf de buurt kan het samen doen: de één verzorgt de uitnodiging, de ander doet de boodschappen, iemand brengt de partytent in, weer iemand anders regelt de versiering etc. In het tweede voorbeeld kan die ene partij niet in z’n eentje bepalen hoe het buurtfeest eruit komt te zien, maar wordt het iets gezamenlijks met meer draagvlak, meer saamhorigheid en worden tijd en energie eerlijker verdeeld. De overheid werkt nu bijna altijd op de eerste manier. Hoe zou het zijn als ze dat meer op de tweede manier zou doen?

Aan de slag!

In 5 groepen gingen deelnemers zelf aan de slag met het bedenken van nieuwe richtingen die de overheid zou kunnen inslaan om de uitdagingen van deze tijd het hoofd te bieden. Dat deden zij door de X-curve in te vullen voor hun eigen organisatie en daarna over hun ideeën met elkaar in gesprek te gaan. Wat zouden overheidsorganisaties moeten opbouwen of versterken om meer opgavevriendelijk te worden? Wat zouden zij moeten afbouwen of stoppen? Hoe kun je op die manier bezuinigingen realiseren? Die vragen stonden centraal in het gesprek dat deelnemers aan tafel voerden.

Kansen in tijden van bezuinigingen

Elke subgroep pitchte hun belangrijkste ideeën:

• Meer werken vanuit vertrouwen, minder regels en toezicht.
• Werken aan een gezamenlijke probleemanalyse, partijen gezamenlijk verantwoordelijk maken.
• Het Rijk als regisseur, niet als overall opdrachtgever.
• Organiseren vanuit de opgave in plaats van vanuit bestaande kokers. Ontkokering moet niet leiden tot nieuwe kokers.
• Zorgen dat het opgavegerichte denken vanaf de start van een regeertermijn wordt geborgd in het politieke akkoord.
• Opgaven expliciet beleggen bij functionarissen aan de top, portefeuillehouders benoemen.
• Richt de rijksfinanciën in met een overstijgende focus: vanuit een opgave of domeinen.
• Begeleiden van de dynamiek in opgaveteams.
• Retro-innovatie: oude oplossingen uit het verleden die in de huidige tijd weer betekenis krijgen, zoals de herontdekking van de coöperatie in de Food Valley Wageningen.
• Opgavehouders vaker buiten de overheid zoeken.
• Krachten en kennis bundelen.
• Zuiver kijken naar en beslissen over de best passende (NSOB) rol van de overheid.
• Onze inzichten terugkoppelen naar de politieke en ambtelijke top.

“Volhouden! Het is een transitie. Jou lukt het nu niet om iets voor elkaar te krijgen, maar de volgende wellicht wel!”

Meer informatie

• Hier is de scan voor de organisatievriendelijke organisatie te vinden, die is ontwikkeld door Anne en Maartje op basis van het 7S-model van McKinsey. Feedback op de scan is welkom! De contactgegevens van Anne en Maartje staan op de laatste pagina van de scan.
• Het Opgavelemniscaat van TwynstraGudde is via deze link op te vragen.
• Overheidscollega’s die meer willen weten over de aanpak en uitkomsten van het onderzoek naar Wendbaar en opgavegericht organiseren, dat Renate met een onderzoeksteam van IenW heeft uitgevoerd tot oktober 2024, kunnen rechtstreeks contact met haar opnemen, per e-mail of via LinkedIn.
• In de NSOB-publicatie Sturing in transities worden de X-curve van DRIFT en het NSOB-kwadrant met de 4 rollen van de overheid met elkaar verbonden.