Waardenvol werken in de praktijk: SG's in gesprek met de praktijk over de Ontwikkelagenda deel 3, SG JenV
Hoe JenV werkt aan vertrouwen, ruggengraat en echt contact maken
Wij ambtenaren willen het vertrouwen van burgers herstellen en echt contact maken met de samenleving. Hoe doet JenV dat eigenlijk? In deze derde aflevering van de serie over de Ontwikkelagenda Rijksdienst vindt het gesprek plaats op het Ministerie van Justitie en Veiligheid met Secretaris Generaal Dick Schoof en Annemarie Veenkamp, programmamanager van de JenV-brede Werkagenda.
Herstel van vertrouwen
Hoe wordt binnen JenV concreet invulling gegeven aan de centrale onderwerpen van de Ontwikkelagenda - herstel van vertrouwen en het echt contact maken met de maatschappij? Annemarie: “Onze dienstverlenende organisaties werken aan hoe ze hun dienstverlening (nog) beter kunnen maken. Dat biedt de basis voor herstel van vertrouwen. Een goed voorbeeld is hoe we dat doen bij CJIB voor mensen met een complexe schuldenproblematiek. CJIB maakt een koppeling met andere organisaties binnen de (Rijks)overheid waar burgers schulden kunnen hebben. Door de schulden in samenhang te bekijken en aan te pakken, krijgen mensen niet allemaal afzonderlijke betalingsregelingen én bij het CJIB én het GAK én de Belastingdienst, maar wordt een collectieve regeling afgesproken die echt een oplossing biedt, omdat deze rekening houdt met het individueel betaalvermogen. Binnen JenV kijken we hoe we in ons werk in de hele beleidscyclus kunnen versterken: verbeteren dienstverlening, betere kwaliteit van beleid en wetgeving met meer oog voor de uitvoerbaarheid daarvan, en het versterken van de feedbackloop. Ook het beleidskompas draagt daar aan bij, omdat dat gebaseerd is op het maken van beleid vanuit de opgave, samen met je stakeholders, belanghebbenden en de uitvoering. En we kijken hoe je bij het maken van nieuwe wetgeving het beste rekening houdt met het doen-vermogen van burgers. Vervolgens kijken we hoe de wetgeving in de praktijk uitwerkt (de feedbackloop). Bij onverwachte negatieve gevolgen kan er vroegtijdig actie worden genomen.”
In contact met de maatschappij
Zie je dat echt contact maken met de maatschappij ook terug in de werkagenda van de SG? Dick: “Jazeker, ik ben veel bij onze uitvoeringsorganisaties. Dat zijn er heel wat: we hebben wel zo’n tachtig organisaties die al dan niet aan ons verbonden zijn en onder de politieke verantwoordelijkheid van JenV staan. Als ik die organisaties bezoek, dan zijn de maatschappelijke contacten en het herstel van vertrouwen terugkerende thema’s. Over deze bezoeken twitter ik ook regelmatig zodat mensen kunnen zien wat ik doe. En verder agendeer ik dit soort zaken in alle overleggen die ik heb. Om een concreet voorbeeld te geven: ik heb in de Coronacrisis en ook daarna veel aandacht gegeven aan het beperken van de doorlooptijden in de Justitieketen en dat steeds weer op de agenda gezet. Ik vind het ook mijn taak om dat te doen vanuit mijn rol.”
De rol van de SG
Als SG ben je natuurlijk ook boegbeeld van de koers van de organisatie. En dus moet je soms ook heel bewust een interventie doen. Hoe werkt dat in de praktijk? Dick: “Daar moet je goed over nadenken want je moet niet op de stoel van de DG of van de baas van uitvoeringsorganisatie gaan zitten. De SG gaat over de verbinding in de hele organisatie. De interventies van een SG moeten primair worden ervaren als hulp. Naar aanleiding van het toeslagenschandaal heb ik gesproken met de bazen van onze grote uitvoerders en hen de vraag gesteld: ‘Denken jullie dat dit bij jullie ook zou kunnen plaatsvinden?’. Dat leverde interessante gesprekken op en resulteerde in concrete actie. Een ander voorbeeld is het Beleidskompas. Daar heb ik me flink tegenaan mogen bemoeien. Het Beleidskompas gaat om het maken van uitvoerbaar beleid dat relevant is voor burgers en een probleem oplost. Daar stel ik dan binnen de organisatie de vragen over.”
Werken aan de opgave
Kunnen we de JenV-brede Werkagenda zien als de Ontwikkelagenda voor jullie organisatie? Dick: “Onze JenV-brede Werkagenda was er al vóór de start van de Ontwikkelagenda. Ik denk dat onze werkagenda een mooie vertaling van de Ontwikkelagenda is. Alleen de component ‘gezamenlijk werken op de opgave’ met organisaties buiten JenV zit nog minder in ons DNA. We kunnen opgaven zoals ondermijning of migratiebeleid niet aanpakken zonder een brede samenwerking met alle betrokken partijen. Het zat nooit zo in de JenV genen om die samenwerking te zoeken, maar we leren het wel. Over interventies gesproken: we hebben, om voor deze twee onderwerpen samenwerking af te dwingen, interdepartementale ministeriële commissies opgezet, gekoppeld aan ambtelijke commissies met wisselend voorzitterschap bijvoorbeeld met VWS bij de migratie van de savanne en bij ondermijning met de SG van Financiën. Dat helpt enorm. Annemarie: “Opgavegericht werken is een van de zaken waar het allemaal om draait. Onderdeel van het beleidskompas is het maken van een goede probleemanalyse, het vervolgens scherp formuleren van de maatschappelijke doelen die je wilt bereiken, het vervolgens formuleren van de (potentiële) oplossingen en het onderzoeken van de verwachte gevolgen daarvan. Dit alles in samenspraak met de stakeholders. Die focus op opgavegericht werken heb je niet alleen aan de voorkant, maar juist ook aan de achterkant: wat is uiteindelijk de gerealiseerde publieke meerwaarde? Naar aanleiding van Werk aan Uitvoering zijn er vanuit JenV twintig Standen van de Uitvoering naar de Kamer gegaan. Die laten zien waar het nog lastig loopt, en wat ons nog te doen staat om die opgave voor elkaar te krijgen en de publieke meerwaarde te realiseren. Voor de oplossing van concrete casuïstiek zijn we gestart met de doorbraakmethode; we bekijken dan met de uitvoeringsorganisatie naar wat er gebeurt in één of een aantal casussen. Inzichten daarvan kunnen we dan gebruiken om voor een grotere doelgroep de dienstverlening te verbeteren.
Ruggengraat tonen
Wat vragen al deze veranderingen van het ambtelijk vakmanschap? Dick: “We vragen om een sterkere focus op de vraag of wat we aan het doen zijn ook werkelijk leidt tot de oplossing van het probleem. En er wordt meer verwacht van de ambtenaar dat je je ook sterk maakt voor jouw vakmanschap en professionaliteit. Dat je ook helder bent in je advisering: als iets niet kan dat je dat dan ook benoemt. De kunst is niet om nee te zeggen, maar om duidelijk te maken waarom je nee zegt: in de argumentatie en de manier waarop je nee zegt daar zit je professionaliteit in. En die professionaliteit zit ook in het accepteren dat de politiek mogelijk andere besluiten neemt.”
Noodkreet
Als slotvraag: hoe belandt een noodkreet van een burger hier op de ambtelijke tafel? Dick: “Als onderdeel van de start van de Werkagenda hebben we met een signalenonderzoek over de honderd van dit soort pijnpunten uit de samenleving opgehaald. Elk signaal is onderzocht; vinden we dat wetgeving daadwerkelijk hardvochtig uitpakt voor mensen? En zo ja, wat zijn daar de oorzaken van? Is dat hoe we beleid en wetgeving is door vertaald in onze werkwijze, is het gelegen in een individuele wet of de samenloop van wetgeving en moet er wetgeving worden aangepast? En verder zijn er natuurlijk de mails en brieven uit de samenleving- daar moet je alert op zijn en zorgen dat die ook echt de aandacht krijgen die ze verdienen. De hele zware signalen komen wel op die manier bij mij terecht en dan zie je gelijk hoe complex het is om dat op te lossen. Wij als topambtenaren hebben soms de neiging zo’n probleem snel ‘weg te organiseren’. We kunnen ook moeilijk alles zelf oppakken, maar de kunst is dan om naar de stand van zaken te blijven vragen: dan heeft het effect wat we doen.
|
Om te laten zien hoe er overal binnen de Rijksoverheid gewerkt wordt aan de Ontwikkelagenda Rijksdienst maken we een gespreksronde langs de departementen. In elk interview staat een van de zes werkagenda’s uit de Ontwikkelagenda centraal. Met aan tafel de secretaris-generaal en een betrokkene uit de praktijk. Onderwerpen binnen deze agenda:
|