Boekenclub Macht en Moed in gesprek met Chris van Dam

Weet wat voor jou van waarde is en waar je voor staat. Dan kun je krachtig zijn

Pierre Niessen werkte vele jaren bij de Belastingdienst/ Toeslagen. Hij behandelde bezwaarschriften. Door de problemen met de kinderopvangtoeslag nam het aantal bezwaarschriften enorm toe, en het management besloot om ze als simpeler informatieverzoeken te behandelen, zodat ze sneller konden worden weggewerkt. Niessen weigerde dat: als er op een brief ‘bezwaarschrift’ staat vermeld dient dat volgens de Algemene Wet Bestuursrecht ook als zodanig behandeld te worden. En daar hield Niessen zich aan, tot zijn pensionering.
Niessen was lange tijd klokkenluider die stelselmatig melding maakte van misstanden bij de Belastingdienst. Negen jaar werd hij doodgezwegen.

Het voorbeeld van Niessen werd gegeven door Chris van Dam, die als voorzitter van de Parlementaire Ondervragingscommissie Kinderopvangtoeslag een van de opstellers was van het rapport ‘Ongekend onrecht’ over de kinderopvangtoeslagaffaire. Chris van Dam was te gast bij de Boekenclub Macht en Moed – een initiatief van Berto Bosscha, senior beleidsmedewerker OCW. Het motto van de club: “Een nieuwe bestuurscultuur, die creëren we samen. Lees en doe je mee?” Aan deze boekenclub doen zo’n tien mensen mee uit de wereld van onderwijs en cultuur, van secretaris generaal van het departement tot docent bij een hogeschool

Voor Van Dam levert het verhaal van Pierre Niessen “Een mooi voorbeeld op van parrhêsia – vrijmoedig uitspreken waar je voor staat en waarmee je jezelf ook onherroepelijk in het geding brengt. Het vraagt van je dat je duidelijkheid hebt voor jezelf waar je s’ ochtends voor je bed uit komt, weet wat voor jou van waarde is en waar je voor staat. Jullie kunnen ieder zo moreel gelijk in de discussie brengen. Dat is waardevol en dan kun je krachtig zijn. Maak jezelf niet klein daarin.”

Bij de leden van de boekenclub maakt dit de tongen los: “Wij zijn maar een klein radertje in een enorm grote machine, hoe kunnen we als eenling invloed uitoefenen?” en “Als ik mensen individueel spreek zijn zij vaak moedig als verzetsstrijders, maar als collectief zijn we dat niet.”

Het Pirelli-effect
Dan komt Chris van Dam met een ander mooi voorbeeld uit de tijd dat hij bij de Haagse politie werkte. Als 23-jarig politieagent behandelde hij de aangifte door een Turkse vrouw van de diefstal van een radio-cassette recorder uit haar auto. “Ik liep naar de kast om er een formulier uit te halen en aan de binnenkant hing een enorme foto uit de Pirelli-kalender, een schaarsgeklede dame met blote borsten. Ik schrok me te pletter naar die vrouw die daar zat en schaamde me mijn ogen uit mijn kop.” Bij een volgend werkoverleg bracht hij deze casus in. “Daar zaten zo’n veertig rechercheurs, gemiddelde leeftijd vijftig. Iedereen lachte en vond het belachelijk. De volgende dag kwam ik op mijn werk en bleek mijn kamer volgehangen te zijn met Pirelli posters. Drie dagen later kwam ik bij het koffiezetapparaat een collega tegen en die zei: ‘Ja, je had wel gelijk natuurlijk.’ En zo begon na verloop van tijd een discussie te ontstaan onder collega’s en helemaal omdat zijn mijn kamer volgeplakt hadden. Vier weken later was er weer werkoverleg en de leiding meldde dat al dit soort posters verwijderd moesten worden. Er werd niet naar mij verwezen, ze hadden zelf geconcludeerd dat dit soort zaken niet meer kon. Weer een week later kwam ik in de nachtdienst op een ander bureau, de Schilderswijk, en daar vroeg iemand mij: ‘Ben jij diegene van de Soesterbergstraat die gevraagd heeft die posters te laten verwijderen? Bij ons moesten ze nu ook weg.” Dit was geen heroïsche daad, ik was naïef in die tijd. Maar ik denk wel dat we nu in een tijd leven om als individu je uit te spreken en dit soort initiatieven te nemen.”

Leiderschap
Het gesprek zet zich voort rond het thema leiderschap. Liefdevol leiderschap, zoals Erik Pool dat noemt wordt niet altijd ervaren. Vaak worden zaken resoluut neergezet: zo gaan we het doen. Dan is het lastig om daar tegenspraak te geven: je krijgt geen ruimte voor vragen of de kritische blik-de leider staat er niet open voor. En dan verlaten ook nog eens mensen met een uitgesproken mening de organisatie. Van Dam: “Ik heb zelf ook toen ik deel uit maakte van het hogere management van organisaties gezeten met de vraag: hoe krijgen we de organisatie in beweging. Je knijpt in je handen als iemand zich opwerpt als de trekker. Dan is de kans veel groter dat het van de organisatie wordt. Je moet ook niet denken dat dit zaken zijn met een kop en staart-het zijn doorlopende projecten die steeds weer om andere dragers vragen om er beweging in te houden. Mijn ervaring is dat individuen daar een grote rol in kunnen spelen, maar mijn advies is wel: zoek kompanen, zoek contact met andere gelijkdenkenden.”

De bal in de flipperkast
Wat zijn eigenlijk de dominante patronen waar we afscheid van willen nemen? Het lijkt vooral te gaan om zichtbaarheid krijgen in de (sociale) media, te kunnen scoren, op de korte termijn successen te behalen. We hanteren een ordening van Den Haag, de ministeries, de uitvoering en de burgers – is dat ook een ordening die maakt dat het lastig is om je uit te spreken? Van Dam: “Als ambtenaar heb je te maken met de organisatie van directeur naar DG naar SG naar Minister. En dat is ingewikkeld. Ik ga je niet vragen elke dag de slag van Waterloo te strijden. Maar de vraag is wel: waar ben jij nou van? Als je aan het begin van je loopbaan staat is dat misschien wel ingewikkeld, maar na verloop van tijd kan ik je alleen maar aanraden daar een antwoord op te formuleren. Want als je dat niet kunt, ben je het beste te vergelijken met die zilveren bal die in de flipperkast heen en weer wordt geschoten. En als je op een gegeven moment de organisatie verlaat omdat je hebt geconcludeerd: hier ben ik niet van, dan is dat voor mij een teken van kracht. Mijn geleerde les: je kunt in de wereld maar echt één iemand veranderen, en dat ben je zelf. Wat die patronen doorbreken betreft: bij de kinderopvangtoeslag zagen we dingen gebeuren bij de Belastingdienst en bij de rechters dat we dachten: ‘Hoe is het mogelijk?’. En er waren  ambtenaren van Financiën die eerder al zeiden dit kan helemaal niet zoals het nu gaat. Alleen volgens de Haagse beleidslogica ging de zaak naar het beleidsdepartement SZW en die hebben dat jaren voor zich uitgeschoven. Ik denk dat ook bij de Belastingdienst mensen zich afvragen: ‘Waarom ben ik toentertijd niet opgestaan in het werkoverleg?’

Direct contact met de eindgebruiker
Als  ander punt dat kan bijdragen aan het doorbereken van patronen ziet  Van Dam het directe contact met de mensen voor wie je het allemaal doet. “Wat mij opviel in al die verhoren en gesprekken, was dat op de momenten waarop er contact was tussen de ambtenarij of politiek en mensen die het aanging, ze werden geconfronteerd met verhalen over wat hen in de praktijk overkwam. Dat waren momenten dat er wat gebeurde in het proces. Richt je werk zo in dat je de mensen ziet en spreekt waar het om gaat. Zorg dat je in contact komt met de uitvoering, de werkelijkheid van het beleid. En als je die zaken mee terug neemt naar het ministerie dan leg je wel een ander en krachtiger argument op tafel. Organiseer het zo dat je het voor je zelf ook fris houdt. Go for it!”

Van Dam is enthousiast dat er mensen zijn die buiten het werk in de avond tijd nemen voor dit soort reflectie: “Ik vind het bijzonder!” De volgende keer spreekt de boekenclub met oud BZ diplomaat Reinder Rosing over empathie.