Grenzeloos samenwerken: van A naar B, via B

In co-creatie met het Ministerie van BZK publiceert de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur een nieuw essay in de NSOB-reeks, getiteld: Grenzeloos samenwerken: van A naar B, via B. Het essay zoomt in op een interessant perspectief: het Rijk wil zich meer rondom maatschappelijke opgaven organiseren, en wel zodanig dat het geen uitzondering is, maar regel: als nieuwe default.

Dit ‘anders werken’ vindt nog vooral plaats in pilots en programma’s. Volgens de NSOB-onderzoekers Martijn van der Steen en Jorren Scherpenisse draagt dit niet bij aan de vernieuwing naar een grenzeloos samenwerkende overheid, maar legitimeert deze aanpak organisaties en hun grenzen juist om te blijven zoals ze zijn. De departementale verkokering is een vaak genoemde belemmering, maar deze grenzen hebben van oudsher ook een functie. Grenzen horen er dus bij én belemmeren, wat betekent dat er altijd spanningen en dilemma’s rondom grenzen zullen zijn.

Grenzeloos werken aan maatschappelijke opgaven
Maatschappelijke opgaven vragen steeds meer om over organisatiegrenzen heen samen te werken. De onderzoekers hebben zich gebogen over de vraag: Hoe kan grenzeloos samenwerken als regel in plaats van uitzondering plaatsvinden en de omkering van de default tot stand te brengen? Om deze vraag te beantwoorden hebben het Ministerie van BZK en de NSOB nauw samengewerkt. In een gezamenlijke zoektocht is naar inzichten en mogelijkheden gezocht die handvatten kunnen bieden in het toewerken naar een nieuwe default.

Veranderen van A naar B, via B
Omgaan met dilemma’s gaat volgens de onderzoekers niet om het kiezen voor ‘het één in plaats van het ander’, maar ‘vanuit het één ook zorgen voor het ander’. Veranderen van A naar B, via B gaat onder meer om het organiseren vanuit het geheel, en van daaruit zorgen voor adequate borging en bewaking van de positieve eigenschappen van grenzen. Dat betekent organiseren vanuit een andere default: niet de indeling bij voorbaat, maar de indeling die volgt uit het vraagstuk. Dat betekent dus ook dat het organiseren nooit ‘af’ is en dat het een continu leerproces is, met vallen en opstaan. De vraag wie wat doet moet steeds opnieuw gesteld worden. Binnen organisaties, maar ook tussen organisaties.

Waarom gaat grenzeloos samenwerken niet vanzelf?
Mensen prefereren de standaard ten opzichte van de uitzondering. Het veranderen van defaults vergt wat Kahneman (2011) systeem 2 denken noemt. Systeem 2 denken is het met bewuste aandacht kiezen voor een bepaald gedrag. Dit in tegenstelling tot het meeste van ons gedrag, dat via automatische en onbewuste keuzeprocessen tot stand komt: systeem 1 denken. Dat maakt het dagelijks leven overzichtelijk en voorspelbaar en geeft het hoofd rust om aan ‘belangrijke kwesties’ aandacht te geven. Zo worden structuren via de werking van defaults voortdurend herbevestigd in de alledaagse keuzes en gedragingen van mensen. En er is sprake van reïficatie: in de manier waarop mensen over organisaties en grenzen praten en denken gaat verloren dat het sociale constructen zijn die op elk moment anders te interpreteren zijn. Constructen ‘verdingelijken’, waardoor ze “echt” en hard worden.

Strategieën voor verandering
De onderzoekers reiken drie strategieën voor verandering aan. De eerste strategie betreft het: Herladen van geautomatiseerd handelen. De veranderkundige uitdaging begint er dus bij om de default van het “handelen naar en binnen grenzen” onderdeel van bewuste aandacht (systeem 2 denken) te maken: het expliciteren van de regels, kaders en referenties die systeem 1 denken vormgeven en deze daarmee ‘over te hevelen naar systeem 2 denken’.
De tweede strategie betreft het: Herinrichten van de ‘systeemwanden’. Naast explicitering gaat het ook om letterlijk de systeemwanden van de organisatie te verplaatsen en deze zo op te stellen dat een ander type gedrag logisch en vanzelfsprekend wordt.
De derde Strategie betreft het: Voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Gedrag komt in belangrijke mate voort uit wat mensen ‘zien’ in het gedrag van hun leidinggevenden. Let op, de essentie van voorbeeldgedrag is niet zozeer dat leidinggevenden het doen, maar dat anderen het zien en als norm interpreteren.
Het gaat dus expliciet om het zichtbaar maken van het gedrag, om het stellen van de norm, in het volle zicht van de anderen, zodat zij het als een richtinggevende interventie kunnen waarnemen en interpreteren.

Handelingsrepertoire voor grenzeloos samenwerken
In het essay worden voorbeelden van interventies meegegeven voor elk van de hierboven genoemde drie strategieën. Interventies om in de praktijk ‘van A naar B via B’ te werken. Hierbij worden vijf niveaus onderscheiden: het openbaar Ministerie, de rijksoverheid, het ministerie, het team en het individu. Deze voorbeelden zijn een uitnodiging voor actie: met grote en kleine interventies waarmee lezers en gebruikers van dit essay concreet aan de slag kunnen bij het omkeren van de default. ‘Groot’ in termen van systemen, ‘klein’ in termen van dagelijks handelen door mensen.

Het onderzoek werd uitgevoerd door prof. dr. Martijn van der Steen, co-decaan NSOB, directeur Denktank NSOB en hoogleraar bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en Dr. Jorren Scherpenisse, NSOB denktank. Dit essay is tot stand gekomen in co-creatie met het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, in samenwerking met: drs. Ellen Viergever, drs. ing. Misja Oosterwijk CMC en drs. Marianne Witlox – van den IJssel.